Jak napisać projekt
|
Aspekty praktyczne Przygotowanie projektu Przygotowywanie dokumentacji projektów aplikujących o wsparcie funduszy unijnych to materia dosyć złożona i aby sporządzić dobrą dokumentację projektu, potrzebne jest obok wiedzy technicznej także zrozumienie filozofii działania Unii Europejskiej. Szczegółowe procedury stosowane w zakresie pozyskiwania środków UE ulegają i dalej będą ulegać zmianom. W związku z coraz większą ilością różnych programów UE kierowanych do Polski, w przyszłości mogą być stosowane jednocześnie różne procedury dla różnych programów, choć tendencją jest upraszczanie procedur. Aby być skutecznym w pozyskiwaniu środków z UE w ramach różnych programów, należy je wszystkie znać i ściśle monitorować wszelkie zmiany. Są dwie metody właściwego doboru wezwania do składania wniosków oraz pomysłu projektu:
Zatem pierwszym krokiem w procesie przygotowywania projektu jest posiadanie pomysłu, który kwalifikuje się do wsparcia. Pomysł musi wpisywać się w cele danego naboru wniosków oraz programu operacyjnego. Następnie należy zapoznać się ze szczegółowym opisem tego programu, priorytetów i działań. Projektodawca musi spełniać wszystkie określone w programie kryteria (odnoszące się do beneficjentów, planowanych działań itd.), które wpływają na kwalifikowalność całego projektu. Należy przeanalizować także inne programy i strategie związane z danym obszarem, jakiego będzie dotyczył projekt. Konstruowanie projektu Podstawowym składnikiem w procesie przygotowania projektu jest matryca logiczna projektu. Opisuje ona w sposób syntetyczny wszystkie ważne aspekty projektu. Jest to podstawowy instrument planowania nie tylko w Unii Europejskiej, ale także innych organizacjach międzynarodowych. Aby jednak można było skonstruować matrycę logiczną projektu konieczne jest przeprowadzenie diagnozy stanu, czyli opisanie sytuacji wyjściowej. Często spotykanym rozwiązaniem metodologicznym jest przeprowadzenie tzw. analizy SWOT (ang. Strengths and Weaknesses, Opportunities and Threats) Mocne Strony i Słabości, Szanse i Zagrożenia. Dzięki tej metodzie definiuje się mocne strony danego sektora (np. energetyka, infrastruktura, itp.), a także główne szanse i zagrożenia. W następnej kolejności szanse są kojarzone z mocnymi stronami sektora, a dla słabości i zagrożeń definiuje się strategie konwersyjne. Inną metodą, często stosowaną w procesie aplikowania o fundusze unijne, jest analiza problemów i celów. Analiza problemów jest pierwszym etapem projektowania, w wyniku którego otrzymujemy analizę realnie istniejącej sytuacji problemowej. Wypracowuje się tzw. "drzewo problemów", które jest kompleksowym diagramem, pokazującym logiczne związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy sytuacjami postrzeganymi jako negatywne w danym obszarze planowania oraz wskazującym problem główny, jego przyczyny i skutki. "Drzewo problemów" stanowi podstawę do zdefiniowania celów planowanego przedsięwzięcia. Daje ono uporządkowany materiał wyjściowy do opisu stanu sektora, regionu itp. oraz uzasadnienia projektu. Istnieje również możliwość powiązania metody "drzewa problemów" z innymi formami analizy np. przedstawioną wcześniej analizą SWOT.
Należy pamiętać, iż w "drzewie problemów" powinny znaleźć się jedynie zapisy, które definiują sytuację problemową (opisaną w sposób negatywny), prawdziwą i istotną z punktu widzenia obszaru objętego analizą. Punktem wyjścia analizy celów jest "drzewo problemów", przekształcone następnie w pierwszą wersję "drzewa celów". Poprzez dodanie innych, ważnych dla osiągnięcia zdefiniowanego celu nadrzędnego (strategicznego) celów cząstkowych, drzewo celów jest rozbudowywane w formie diagramu logicznych powiązań. Znajdują się w nim zapisy stanów pożądanych przez planującego i realnych do osiągnięcia w czasie określonym na realizację projektu. "Drzewo celów" obrazuje zależności pomiędzy celem i środkiem do jego osiągnięcia, czyli zapisy niżej są składowymi do osiągnięcia zapisów (celów) zapisanych wyżej. Jednakże położenie (niżej lub wyżej) danego celu nie jest wyznacznikiem jego ważności. To czy dany cel stanie się priorytetem programu czy projektu zależy od decyzji planującego. Drzewo celów stanowi materiał do uzasadnienia programu i zdefiniowania oczekiwanych rezultatów. Jest podstawą do wypracowania matrycy logicznej projektu.
Matryca Logiczna Projektu (Logical Framework) Przy tworzeniu matrycy logicznej projektu bardzo pomocne jest "drzewo celów". Struktura matrycy logicznej projektu
Pierwszym krokiem jest przeniesienie do kolumny 1 zapisów z "drzewa celów". Następnie w kolumnie 2 definiujemy miernik/wskaźnik osiągnięcia celów. Zapis w tej kolumnie powinien możliwie precyzyjnie i konkretnie określać treść celu, tak aby wykluczyć jakąkolwiek dowolność jego interpretacji. Ten etap jest w całym procesie planowania bardzo ważny. W jego wyniku powstanie, dla wykonawcy, podstawa do zaplanowania realizacji działań zmierzających do osiągnięcia założonych celów, a dla nadzorującego podstawa do stworzenia systemu monitoringu i oceny realizacji (ewaluacji). Błędy popełnione przez planującego na etapie tworzenia matrycy logicznej projektu mogą mieć szereg negatywnych konsekwencji, np.: nieprawidłowe powiązanie celów i zadań w projekcie, nieuwzględnienie ważnych dla powodzenia projektu czynników zewnętrznych, zaplanowanie zbyt małego budżetu uniemożliwiające osiągnięcie celów itp. Kolejnym krokiem jest wskazanie w kolumnie 3 źródła informacji, tj. miejsca i sposobu sprawdzenia czy założony miernik/wskaźnik rzeczywiście zastał osiągnięty. Jeżeli dla danego miernika/wskaźnika nie uda nam się zidentyfikować źródła kontroli, wówczas miernik ten należy zastąpić innym, nadającym się do kontroli. W kolumnie 4 umieszczamy istotne zagrożenia dla osiągnięcia założonych celów płynące z otoczenia, które są prawdopodobne i niezależne od realizującego dany projekt. Matryca logiczna projektu jest nie tylko dokumentem planistycznym, ale także bardzo przydatnym instrumentem w zarządzaniu projektem przy jego wdrażaniu. Wykorzystując ją jako instrument zarządzania, może być modyfikowana w zależności od potrzeb, np. poprzez dołożenie kolejnych kolumn 5 służących definiowaniu innych użytecznych informacji, np. profili ekspertów. Oficjalnie wymaganym dokumentem jest matryca logiczna projektu, natomiast omówione wyżej analizy problemów i celów stanowią jedynie narzędzia pomocne w jej sporządzeniu. Poszczególne programy mogą mieć różne wymogi co do układu informacji o kosztach projektu i harmonogramie, w zależności od sfery i ich własnej specyfiki (np. doradcze, inwestycyjne, współpracy regionów, itp.) W każdym wypadku format budżetu i harmonogramu jest narzucony i załączony do dokumentów wymaganych w ramach dokumentacji projektowej. Harmonogram Najczęściej wymaganą formą prezentacji jest wykres słupkowy. Możliwe są także inne formy graficzne, istotne jest jednak unikanie opisów w formie tekstu. Ważne jest aby harmonogram był zaprezentowany w sposób przejrzysty i logiczny oraz był spójny z innymi częściami projektu. Przy sporządzaniu harmonogramu warto korzystać z rozpisanej matrycy projektu. Harmonogram
Budżet Budżet przedstawia koszty poszczególnych działań i celów projektu. Odpowiednio sumowane dają odpowiedzi na pytania o strukturę kosztów przy realizacji celu nadrzędnego, jak i pokazują całość kosztów na realizację zarówno poszczególnych celów jaki i celu nadrzędnego. Wysokość części kosztów, np. stawek dziennych honorariów, pozostaje w gestii przygotowującego projekt. Należy jednak pamiętać, że niektóre przyjęte koszty stanowią o konkurencyjności oferty. Stawki diet są regulowane przepisami UE (różne dla różnych krajów i są okresowo zmieniane). Należy także pamiętać o określeniu waluty w której przygotowany jest budżet (zł lub euro). Wymagane w poszczególnych programach formaty budżetu często zawierają szczegółowe instrukcje, pomocne przy jego konstruowaniu - należy się z nimi dobrze zapoznać. Monitoring i ocena przebiegu projektu Monitorowanie i ocena są niezbędnymi narzędziami w procesie zarządzania programami i projektami, stosowanymi we wszystkich przedsięwzięciach współfinansowanych przez Unię Europejską. Zawierają one takie procedury jak kontrola przed rozpoczęciem projektu (ex ante evaluation), coroczna kontrola postępu oraz wszelkie elementy sprawozdawczości. Wnioski wynikające ze sprawozdań powinny powodować podjęcie działań korygujących lub usprawniających realizację przedsięwzięcia. Monitorowanie polega na ciągłym rutynowym śledzeniu postępów w programach i projektach. Wskazania dotyczące monitorowania danego programu są zawarte w każdym dokumencie programowym. Unia Europejska przywiązuje coraz większą wagę do skutecznego monitoringu i oceny programów i projektów. Coraz częściej wymagane są bardziej złożone formy monitoringu oraz tworzenie odpowiedniej bazy instytucjonalnej, np. w formie Komitetów Monitorujących na coraz niższych szczeblach zarządzania programami i projektami. Sprawozdawczość Cały system Unii Europejskiej w zakresie monitoringu i oceny opiera się na systematycznym składaniu raportów (np. okresowych, końcowych, etc.) relacjonujących przebieg realizacji danego przedsięwzięcia. Ważne i często stosowane jest przeprowadzanie oceny (ewaluacji) projektu, w wyniku której powstają raporty oceniające przedsięwzięcie (evaluation reports). Sprawozdania/raporty zawierają przeważnie następujące elementy:
W wielu programach dobranie odpowiedniego partnera i nawiązanie współpracy w ramach konsorcjum jest jednym z podstawowych wymogów. Partnerzy powinni się nawzajem uzupełniać, lecz muszą działać w celu rozwiązania jednego wspólnego problemu objętego projektem. Istotnym aspektem jest, by zarówno koordynator projektu, jak i inne osoby zaangażowane w proces planowania, dobrze znały problem, jaki ma być przedmiotem współpracy, co może pomóc w ujęciu wszystkich aspektów danego przedsięwzięcia, a także w dobraniu odpowiednich osób i partnerów do projektu. Partnerstwo w ramach projektu skupia różne typy organizacji, z czego każda posiada własną kulturę i metody działania. Dlatego też koordynator projektu powinien posiadać doskonałe zdolności interpersonalne. Partnerzy często odgrywają różne role w projekcie. Niektórzy mogą być odpowiedzialni np. za realizację strony produktowej projektu, podczas gdy inni będą zajmowali się promocją jego wyników. Tworząc konsorcjum głównym kryterium doboru partnerów powinno być ich odpowiednie doświadczenie - nie wystarczy, że zna się poszczególnych partnerów oraz ich doświadczenie w pracy nad projektami. Role, zadania oraz zakres odpowiedzialności partnerów powinny być dokładnie opisane we wniosku. Każdy z partnerów musi odgrywać jasną i odpowiednio dobraną rolę mając na uwadze cele projektu. Kilka rad dotyczących budowania konsorcjum:
Opisane powyżej wybrane etapy przygotowania projektu stanowią pewien zbiór narzędzi, które mogą zostać wykorzystane do zaplanowania każdego przedsięwzięcia i stosowane, zależnie od potrzeb, zarówno w procesie planowania jak i w trakcie monitoringu i oceny. Ważne jest, aby posługiwać się nimi świadomie, zdając sobie sprawę, iż każdy następny etap jest logicznym następstwem poprzedniego, co przy starannym dopracowaniu każdego elementu, daje spójną i pomocną dokumentację. Każdy błąd popełniony na wcześniejszym etapie utrudnia poprawne przygotowanie następnego i albo konieczny jest powrót do poprzedniego etapu (co wydłuża okres powstania prawidłowej koncepcji i może zakończyć się utratą środków, gdyż np. minęły terminy lub inni byli szybsi), albo też godzimy się na "bylejakość" (co prowadzi do nieefektywnego wydatkowania środków lub wręcz uniemożliwia realizację celów). Zarządzanie programami Unii Europejskiej wymaga umiejętności, które podlegają modyfikacjom w zależności od form i sposobów wydatkowania środków UE w Polsce. Jest to uzależnione m.in. od zmian politycznych i postępu w osiąganiu członkostwa, od możliwości absorpcji środków UE przez Polskę, od zmian reguł obowiązujących w Unii czy od zmian systemu np. finansów publicznych w Polsce. Dlatego niezbędne jest ciągłe uzupełnianie i ulepszanie już nabytej wiedzy.
|
<<< powrót
